Intergénérationnel en entreprise : et si le problème n'était pas vraiment les générations ?

"Les jeunes ne veulent plus travailler."
"Les anciens refusent le changement."
"On ne se comprend plus entre générations."

Ces phrases sont devenues fréquentes dans les entreprises. Elles apparaissent lors des recrutements, des intégrations, des entretiens professionnels ou encore lorsqu'il est question de fidéliser les salariés.

Pourtant, lorsque l'on prend le temps d'analyser les situations concrètes, le problème n'est souvent pas celui que l'on croit.

Et si ce que nous attribuons aux générations relevait en réalité davantage de nos représentations, de nos expériences ou de notre manière d'interpréter les comportements des autres ?

Pour quelles raisons l'intergénérationnel est devenu un sujet majeur ?

Aujourd'hui, plusieurs générations cohabitent au sein d'une même organisation. Selon l'activité et la pyramide des âges de l'entreprise, il n'est pas rare de retrouver simultanément des salariés expérimentés proches de la retraite, des collaborateurs en milieu de carrière, de jeunes recrutés et des alternants. Cette diversité est renforcée par l'allongement des carrières professionnelles et les évolutions sociétales qui transforment progressivement le rapport au travail.

Cette situation crée de véritables opportunités :

• transmission des savoir-faire ;

• enrichissement mutuel ;

• complémentarité des expériences ;

• innovation ;

• continuité des compétences.

Mais elle peut également générer des incompréhensions lorsque chacun interprète les comportements de l'autre à partir de ses propres références.

Les générations : une réalité... mais pas une explication suffisante

De nombreuses publications décrivent les différentes générations présentes aujourd'hui dans le monde du travail :

• les Baby-boomers ;

• la Génération X ;

• la Génération Y ;

• la Génération Z.

À chacune sont associées des caractéristiques particulières : recherche de stabilité, besoin d'autonomie, quête de sens, appétence pour le numérique, besoin de reconnaissance, recherche d'équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, etc.

Ces descriptions peuvent être utiles pour comprendre certaines évolutions sociétales. Elles deviennent cependant problématiques lorsqu'elles se transforment en explications automatiques.

Car deux constats sont souvent oubliés.

Premier constat : nous confondons souvent génération et étape de vie

Lorsque l'on affirme que les jeunes salariés souhaitent évoluer rapidement ou qu'ils remettent plus facilement en question les habitudes de travail, parle-t-on réellement d'une différence générationnelle ?

Ou parlons-nous simplement de personnes qui découvrent un métier, un environnement professionnel et cherchent à trouver leur place ?

La plupart des salariés expérimentés se souviennent qu'eux aussi questionnaient certaines pratiques lorsqu'ils débutaient leur carrière.

Inversement, certaines préoccupations que l'on attribue aux salariés expérimentés, comme la stabilité, la transmission des savoirs ou la préparation de la fin de carrière, sont souvent davantage liées à une étape du parcours professionnel qu'à une génération particulière.

Deuxième constat : les différences sont parfois plus importantes à l'intérieur d'une génération qu'entre les générations

Prenons deux salariés âgés de 25 ans.

L'un recherche un emploi stable, des horaires prévisibles et une progression professionnelle progressive.

L'autre préfère la variété des expériences, changer régulièrement de missions et multiplier les projets.

Leur âge est identique. Leurs attentes sont pourtant très différentes.

À l'inverse, il n'est pas rare d'observer une forte proximité de valeurs entre un responsable expérimenté et un jeune alternant lorsqu'ils partagent le même goût de l'autonomie, le même niveau d'exigence ou la même curiosité professionnelle.

L'âge n'explique donc jamais tout.

Le véritable sujet : les représentations

Lorsque nous observons le comportement d'une personne, nous avons tendance à lui attribuer immédiatement une signification.

Prenons un exemple.

Un jeune salarié quitte l'entreprise à l'heure prévue.

Certaines personnes pourront conclure :

"Il n'est pas investi."

D'autres pourront penser :

"Il respecte simplement son temps de travail."

D'autres encore imagineront :

"Il a peut-être une contrainte familiale."

Le fait observable est identique.

L'interprétation change.

C'est précisément là que naissent de nombreuses difficultés dites "intergénérationnelles".

Nous ne réagissons pas uniquement à ce que nous observons.

Nous réagissons surtout à l'histoire que nous nous racontons à propos de ce que nous observons.

Les biais cognitifs qui compliquent les relations entre générations

Notre cerveau utilise des raccourcis pour interpréter rapidement les situations.

Ces raccourcis sont utiles mais peuvent également fausser notre jugement.

Parmi les plus fréquents :

Le biais de confirmation

Nous repérons plus facilement les situations qui confirment ce que nous croyons déjà.

Si nous sommes persuadés que les jeunes changent fréquemment d'entreprise, chaque départ renforcera notre conviction, tandis que nous remarquerons moins ceux qui restent durablement.

L'effet de halo

Une caractéristique influence l'ensemble de notre jugement.

Un salarié très à l'aise à l'oral pourra être perçu comme plus autonome qu'il ne l'est réellement.

Le biais de similarité

Nous faisons plus facilement confiance aux personnes qui nous ressemblent.

Nous apprécions davantage ceux qui partagent nos références, notre manière de travailler ou notre rapport au travail.

L'erreur fondamentale d'attribution

Nous expliquons souvent les comportements des autres par leur personnalité plutôt que par leur contexte.

Ainsi, nous dirons parfois :

"Il manque de motivation."

Alors que la question pourrait être :

"Les attentes ont-elles été suffisamment explicitées ?"

Ce que les entreprises gagnent à changer de regard

L'objectif n'est pas de nier les différences.

Il est de mieux distinguer :

• ce qui relève réellement d'une évolution générationnelle ;

• ce qui relève du contexte de travail ;

• ce qui relève de l'organisation ;

• ce qui relève des pratiques managériales ;

• ce qui relève des représentations que chacun porte sur les autres.

Ce changement de regard produit des effets très concrets.

Une entreprise qui cherche à comprendre avant de juger améliore généralement :

• la qualité de l'intégration ;

• la transmission des compétences ;

• la coopération entre les équipes ;

• la fidélisation des collaborateurs ;

• l'efficacité du management de proximité.

Quelques questions utiles à se poser

Avant d'expliquer un comportement par l'âge ou par la génération, il peut être utile de se demander :

• Qu'ai-je réellement observé ?

• Quelle interprétation suis-je en train de faire ?

• Quelles autres explications seraient possibles ?

• Quelles informations me manquent ?

• Qu'est-ce qui a été explicitement formulé ?

• Qu'est-ce que je suppose sans l'avoir vérifié ?

Ces questions simples permettent souvent de faire émerger des pistes d'action plus pertinentes que les explications générationnelles toutes faites.

En résumé

Le véritable enjeu de l'intergénérationnel n'est probablement pas de faire travailler ensemble des personnes d'âges différents.

Les entreprises le font déjà depuis longtemps.

L'enjeu consiste plutôt à permettre à des personnes ayant des expériences, des repères, des contraintes et des attentes différentes de construire des règles de coopération communes.

Autrement dit :

Ce qui rapproche les générations n'est pas nécessairement le fait d'avoir les mêmes attentes. C'est leur capacité à les exprimer, à comprendre les contraintes réciproques et à construire ensemble des modes de fonctionnement suffisamment clairs pour travailler efficacement.

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Foire aux questions

Qu'est-ce que l'intergénérationnel en entreprise ?

L'intergénérationnel en entreprise désigne la coopération entre des salariés appartenant à différentes générations. Il concerne les relations entre collaborateurs, managers, alternants, stagiaires et dirigeants qui travaillent ensemble malgré des expériences, des parcours et des repères parfois différents.

L'intergénérationnel ne se limite pas à une question d'âge. Il concerne également la transmission des compétences, la compréhension mutuelle, l'intégration des nouveaux arrivants et la qualité des relations de travail.

Pourquoi l'intergénérationnel est-il devenu un enjeu pour les entreprises ?

L'intergénérationnel est devenu un enjeu majeur en raison de l'allongement des carrières, des difficultés de recrutement et de l'évolution des attentes vis-à-vis du travail.

Aujourd'hui, plusieurs générations cohabitent durablement dans les organisations. Les entreprises doivent donc réussir à favoriser la coopération entre salariés expérimentés, collaborateurs plus jeunes, alternants et nouveaux entrants afin d'assurer la transmission des savoir-faire et la continuité des compétences.

Combien de générations travaillent ensemble aujourd'hui ?

Dans de nombreuses entreprises, quatre générations peuvent coexister :

• les Baby-boomers ;

• la Génération X ;

• la Génération Y ;

• la Génération Z.

Cette coexistence est particulièrement visible dans les secteurs confrontés à des départs en retraite importants ou à des enjeux forts de recrutement et de transmission des compétences.

Les jeunes ne veulent-ils vraiment plus travailler ?

C'est probablement l'une des idées reçues les plus répandues sur les relations intergénérationnelles.

Dans la plupart des situations, la question n'est pas celle du travail lui-même mais plutôt :

• du sens accordé à l'activité ;

• des conditions de travail ;

• de la qualité du management ;

• des perspectives d'évolution ;

• de l'équilibre entre les différentes sphères de vie.

Réduire les difficultés de recrutement ou de fidélisation à un problème générationnel conduit souvent à négliger les véritables causes des situations rencontrées.

Pourquoi les conflits entre générations apparaissent-ils dans les équipes ?

Les conflits intergénérationnels sont rarement causés uniquement par l'âge.

Ils apparaissent généralement lorsque :

• les attentes ne sont pas explicitées ;

• les règles de fonctionnement sont implicites ;

• les contraintes des uns et des autres sont mal comprises ;

• des stéréotypes influencent les relations.

Dans de nombreux cas, le conflit apparent entre générations masque en réalité un problème de communication, d'organisation ou de management.

Comment améliorer la gestion des différentes générations en entreprise ?

La gestion des générations en entreprise repose principalement sur :

• l'explicitation des attentes ;

• la qualité du dialogue ;

• la transmission des compétences ;

• l'accompagnement managérial ;

• la reconnaissance des contributions de chacun.

L'objectif n'est pas de traiter chaque génération différemment mais de créer un cadre de travail permettant à des personnes ayant des expériences différentes de coopérer efficacement.

Quel est le rôle du manager dans l'intergénérationnel ?

Le manager joue un rôle essentiel dans la coopération entre générations.

Il lui appartient notamment de :

• clarifier les règles et les attentes ;

• favoriser le dialogue ;

• organiser la transmission des savoirs ;

• prévenir les malentendus ;

• éviter les jugements fondés sur les stéréotypes.

Un manager qui comprend les mécanismes de perception et les biais cognitifs dispose généralement de davantage de leviers pour accompagner ses équipes.

Comment savoir si mon entreprise a un problème intergénérationnel ?

Plusieurs signaux peuvent alerter :

• difficultés à recruter certains profils ;

• turnover élevé des nouveaux entrants ;

• difficultés d'intégration ;

• tensions récurrentes entre salariés expérimentés et nouveaux collaborateurs ;

• difficultés de transmission des compétences ;

• incompréhensions fréquentes concernant les attentes ou les règles de fonctionnement.

Avant de conclure à un problème de générations, il est toutefois recommandé d'analyser les pratiques managériales, les processus RH et l'organisation du travail.

Faut-il adapter son management à chaque génération ?

Les recherches récentes en management montrent qu'il est souvent plus pertinent d'adapter son management aux personnes qu'aux générations.

Deux collaborateurs du même âge peuvent avoir des attentes très différentes. À l'inverse, deux personnes appartenant à des générations éloignées peuvent partager des besoins ou des modes de fonctionnement très proches.

L'enjeu n'est donc pas de manager la génération X, Y ou Z, mais de comprendre les réalités de chacun afin de créer les conditions d'une coopération efficace.